2024-11-1809:08
來源: 冷凍食品網 發布者：編輯推薦語：這兩年提起經銷商，總逃不過一個“難”字。
經濟下行的大環境下，面對消費習慣的改變和新渠道的沖擊，經銷商們想要改變卻總有心無力，不知從何入手。
本文提供了一個新的思路，既然做經銷商難，那不如就跳出這個角色，回歸市場邏輯，說不定會找到新出路。
文章來源|新經銷（ID：New-distribution）
作者|任文青Andy
01
經銷商老板們，從來沒有像今天這樣悲觀過!
2024年以來，我所接觸到的所有經銷商，無論大小，都在問：生意真的太難了，經銷商還有出路嗎？
一些經銷商真的干不下去了。
比如，我看到的一個極端的案例：一個月賣的貨也就60萬，但被廠家壓的庫存有1000多萬。經銷商老板房子抵押出去，各種借貸，苦苦維持。
廠家的人，也是各種想辦法，不要讓他崩盤。像極了已經病入膏肓，但是插各種管子續命的ICU病人。
還有一類情況，增收不增利。
“銷售額其實在增加，但利潤卻下降嚴重！”
同行干不下去了，在區域擁有規模優勢的經銷商生意反而在增長，但增收不增利，這樣的情況讓經銷商老板，心里很是沒底。
在這樣的市場環境中，有這樣悲觀的想法，非常正常。尤其是當零食店、折扣店、商超調改等等零售端的沖擊，一波接著一波，每一個都指向要革經銷商命的時候。
但是，經銷商真的需要——這樣悲觀嗎？！
過去大半年我一直在走訪市場，我發現各行各業——對，就是各行各業，沒有一個不講生意不好干的。
市場極度內卷，整個產業鏈的角色都很艱難，經銷商只是其中一個群體啊。
為什么搞得好像只有經銷商要被淘汰，其他人都有出路似的？
上游廠家，產品不對路，你就要被淘汰。
搞零售的，競爭不過同行，你就生存不下去。
即使是現在大熱的折扣和批發超市，你的價格沒優勢、商品沒有差異化，經營不好，哪怕是風口，最后也必然得關門?。?/span>
不管你從事哪行哪業，被淘汰只是因為你的產品或服務沒有人買單、市場不需要你，沒有出路絕不是因為你被定義了某個特定的市場角色。
這才是真相啊。
但快消品經銷商老板們，為什么這樣悲觀？
因為你被自己的角色困住了！
02
經銷商，你到底是誰？
絕大多數經銷商老板，沒有這樣靈魂拷問過自己。
過去20-30年，一大批經銷商在品牌的帶領下成長起來。根據品類不同，一個地級市經銷商如果做到幾千萬，其中可能有40%-70%是他的主導品牌貢獻的。
經銷商賺的是什么錢？
表面上是商品差價，本質是廠家付的“工資”。
好像是這么回事，對吧？
但是，你再往下思考一層。
廠家做出產品，要通過零售商賣給消費者，為什么不直接一點？
因為交易成本太高。中國市場太大，終端網點海量，搜尋、比對、溝通、運輸、付款、售后等等，這些都是交易成本。
商貿流通看似層層加價，但整個鏈條運作下來，其實是商業系統交易成本最低的方式。
經銷商的存在和發展，表面上是上游廠家的需要，但本質上是市場交易的需要。
所以真相是：經銷商賺的錢，一直都是市場給的！經銷商是廠家賦予的角色，其本質身份是一家市場里的企業。
什么是企業？
企業是一種解決方案，通過你提供的產品或服務，來解決市場里的問題。
一家企業，該不該存在，有沒有發展，取決于市場是不是需要你的服務！
就這么簡單。
03
為什么現在經銷商生意不好做？
過去，因為市場分工的需要，要有大量的經銷商去承擔把貨鋪到終端的職能。
但是現在，供需變化、零售變革，新渠道不斷涌現等等原因，使得留給經銷商群體的利潤在不斷下降。
獲得品牌的代理權，把產品鋪到終端就能賺錢的時代過去了。
換句話說，市場不需要那么多經銷商了。
怎么辦？
脫離過去角色的窠臼，回到市場的邏輯，來看待自身的出路。
既然你的本質身份是一家企業，過去的發展，是因為市場需要你的服務，那么未來，當然也是一樣，你只有繼續提供市場需要的服務，才能生存和發展。
所以，如果你問的是“經銷商有沒有出路、該怎么轉型”，你還是被角色困住了！
你真正應該問的是：市場上有什么樣的服務，是我這家“企業”應該做的，且能做的？
基于經銷商的角色，你看到的都是問題；但基于企業的身份，你看到的會是各種機會。
對此，我想說兩點：
第一點，市場永遠有中間商的生存空間。
市場在革中間商的命，這句話對不對？
不對，是革掉效率低下，在商品和成本上沒有優勢的中間商的命。
剩下的一定是有規模和效率優勢的中間商。
中國地域廣大，不同零售業態是多元存在的，不可能都是廠家和零售直接合作，一定是需要中間商的。即使是折扣店、山姆會員店，還有胖東來，也都有中間商為他們服務。
第二點，未來市場需要的是服務型供應商。
低價內卷、折扣化、商超調改，從經銷商的角色出發，你看到的都是問題，但是從企業的視角出發，你發現的是市場機會。
這個機會就是——服務型供應商。
什么意思？
04
零售端的變革，一個接一個，誰生誰死，我們暫且不論，但有一點是明確的：過去賣貨架的模式走入死胡同了，未來零售要想獲得競爭力，必須回到商品本身，必須要在供應鏈效率和商品差異化上努力。
當零售企業向這個方向轉變，把主要的精力放在商品和營運等專業事務上的時候，就產生了對專業的服務型供應商的需求。
過去幾個月，與不同的行業角色溝通，我發現市場遠遠不是幾個概念可以概括的。
深入其中，透過復雜的市場，我看到了幾個真相：
真相1：商超好日子過慣了，根本不知道貨架怎么運營
真相2：小商出清，大商整合區域供應鏈的速度會更快
真相3：品牌連鎖外的社區零售門店，需要升級和改造
真相4：商品極度同質化，組織優質貨盤的能力很稀缺
通過這些真相，你看到的是什么？
這些都是市場的問題，需要企業提供解決方案。
我想說，真正有實力的經銷商，這是時代變革賦予你的機會！
但是你要蛻變，要從經銷商的角色，蛻變為專業的服務型供應商的角色！
經銷商：為品牌鋪貨——幫助品牌分銷、鋪貨、拿訂單、做配送。
供應鏈：為客戶供貨——為渠道客戶提供有成本優勢的商品組合。
服務商：為客戶服務——幫助零售企業找到關于商品構成、定價、陳列和促銷的最佳方案。
這是市場的需求，是作為經銷商的企業，可以做、能夠做的。
但是你的角色必須轉變，你的職能也要轉變。過去是幫上游品牌更好地賣，未來要幫助下游客戶更好地買！
PS：有條件、有決心和意愿的，可以直接過渡到做零售，直接幫消費者更好地買！
這些是邏輯推演嗎？不僅僅是，市場上一些優秀的經銷商已經在這樣干了。
說說我們看到的幾類樣本。
05
第一類：區域B2b平臺型經銷商。
這個不展開了，關注新經銷的朋友都非常熟悉。未來一年新經銷·塔盟規劃了10場B2b深度考察培訓班，第1場在洛陽剛結束，第2場在南寧，正在報名。
這里引申一點：小店沒有忠誠度，你的對手不止是同行，還有零售商延伸出來的供應鏈。未來誰能鎖定區域的優質零售點位，與它們形成強綁定關系，誰才能在競爭中勝出。
所以B2b平臺要發育出商品管理的能力，要能夠幫助小店更好地把貨賣出去，這是當下或者未來，遲早要面對的課題——具體要看自身發展階段和市場競爭狀態。
第二類：區域B2b平臺+（折扣）零售。
之前報道過一些優秀代表，比如唐山一合，徐州金通等。
當然，入局零售，不是每個經銷商都能做的。要看具體情況，畢竟每個經銷商經營的品類、擁有的能力、所處區域的零售業態、競爭狀態都不相同，不可一概而論。
但是從方向上來講，是對的。
1. 零售是終局，給零售做供應商，有能力和機會的，為何不自己做？
2. 你真正做了零售，才能更懂消費者，才能更好地幫零售客戶更好地賣。
第三類：深耕特定品類，做品類服務商。
擁有某一品類優勢的經銷商，比如，休食、日化、調味等，可以強化自己的優勢，向更多區域輸出商品。
除此之外，經銷商還可以往上游去走，做自有品牌，塔盟會員里也有做的。
但這個對經銷商的要求，無論是生意規模、渠道資源還是人才儲備，都要求更高，就不做介紹。
粗略地講，商貿行業經銷商演化可以分為三個階段：
第一階段，同行競爭，大魚吃小魚。
第二階段，零售導向，轉變為服務型供應商。
第三階段，入局零售，供銷一體化。
由于區域差異、競爭階段和環境差異，如果從整個市場角度講，我的感知是：大部分經銷商處于第一階段，少數經銷商往第二階段走，更少的經銷商在三階段嘗試。
那么有人會說，我和品牌到底是什么關系？
重新確認自己的身份，按照市場的邏輯要生存和發展，這種轉變更多的是戰略上的心態，（某些場景）不是戰術上的動作。
帶著商貿公司的基因，能夠為零售商客戶和上游制造商提供有附加值的中間商服務，其實是獨特的優勢。
在當下復雜且內卷的市場環境里，各行各業都不容易。要想生存和發展，必須順應市場需求。
廠家可以直接做零售，零售可以去做供應鏈，作為經銷商的你，為什么要被自己的角色困住呢？
企業是你的本質，提供什么服務，扮演什么角色，是你的選擇。
正如巴菲特合伙人、投資大師查理芒格說的：“宏觀是我們必須接受的，微觀才是我們有所作為的?！?/span>
經銷商老板們，是時候打起你的精神，努力為你的“企業”創造新的未來了！
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