2020-02-2017:30
來源: 冷凍食品網 發布者：陳利娜
人物簡介
陳水澎：
鴻海（蘇州）食品科技股份有限公司董事長，江蘇餐飲行業協會團餐專委會執行主席，蘇州團膳健康促進會秘書長。
2011年創辦蘇州鴻海，2016年掛牌上市，被稱為國內中餐標準食材“第一股”。
疫情之下，餐飲、娛樂、旅游行業首當其沖，損失慘重。
稻盛和夫說：“打造企業高收益的經營體質，是預防蕭條的最佳策略。”
面對新的內外部環境，團餐企業怎么才能鍛造出“高收益體質”呢？
鴻海（蘇州）食品科技股份有限公司（以下簡稱“鴻海”），是一家在團餐行業積累十多年的供應鏈企業，2019年盈利能力增長6倍。
日前，陳水澎接受了冷食傳媒記者專訪，分享了他對團餐行業及供應鏈建設的經驗與思考。
冷食傳媒記者 | 陳利娜
精耕細作長三角區域
建一個點必須成一個點
“標準化”“專業”“可持續”“創新”“規模”“合作”“賦能”“供應鏈”……陳水澎受訪時，提到了很多鴻海發展壯大的關鍵詞。但歸根結底，團餐供應鏈企業一切行動的出發點，還是要圍繞“利潤薄”這個核心展開。
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因為利潤薄，團餐企業產品要聚焦標準化；因為利潤薄，團餐企業要向規模要效益；因為利潤薄，團餐企業需要創新食材的使用方法，向縱深延伸……
這種特殊性也決定了團餐是一個高門檻、非常難掙錢的行業。企業想要在這個行業發展，一定要有可持續、精耕細作的思維。想獲得規模效應，不僅需要企業數十年如一日的積累，還要有看透趨勢的眼光和布局。
務實、精益求精、勇于進取、善于合作，是陳水澎留給大多數人的第一印象。生于廈門的他，有著閩商獨有的氣質，對于今日的成績，他謙虛地說：“是我運氣好”。
在陳水澎眼里，一切皆水到渠成：“我的性格不會冒進，喜歡穩扎穩打，但機會來的時候也不退讓，一年規劃、三年規劃、五年規劃都是要有的。團餐體量大、投入多，規劃需要扎扎實實，來不得偏差，否則很難掉頭。”
十多年前，在同日本企業做進出口貿易時，陳水澎初識餐飲食材標準化，被日本企業嚴格的標準和要求打動，日本企業的經營理念也讓他信服。“對于日本企業來說，同行競爭，并不是用自己的強大排擠別人，而是要更好地保證自己產品的質和量，我一直沒有忘記這種理念。”
后來他發現，餐飲食材標準化向團餐供應鏈集成化發展，應該是團餐企業未來的一個方向，于是便著手成立了國內首家專門服務于團餐企業的第三方供應鏈公司——鴻海。
“只有完成前邊的基礎工作，才能厚積薄發。”陳水澎說，長三角巨大的市場，足以讓鴻海深扎一域數載，“供應鏈布局肯定有輻射范圍問題，區域布局完成之后，才會考慮向外延伸，沒有目標漫無目的地投入只會自損實力，企業經不起這么大的折騰。全國市場需要資本的助力，鴻海未來一定會考慮全國市場。”
在陳水澎看來，鴻海這些年在華東區域精耕細作，共完成了三件事，一是形成規模優勢，二是建成支撐百億企業的管理體系，三是完成團隊組建。近幾年，鴻海多次斥巨資打造供應鏈，陳水澎的戰略是，讓硬件投入和體系建設相輔相成，互相支撐，彼此適應。
長三角區域的經濟體量接近于整個歐洲，有著千萬億的市場。要在這個市場立足，并做大做強，必須練好內功，精耕細作。建一個點必須成一個點，每一個點都要精心投入和布局。
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△長三角區域。圖片來源：網絡
“鴻海依托蘇州在長三角地區的C位優勢，逐步向華東區域延伸輻射，先后建設了蘇州運營中心、上海運營中心和南京運營中心，目的就是快速集聚資本要素，以架構優勢迅速占領核心市場的通路。”鴻海盈利能力的幾何級增長，也充分體現了這一路徑是成功的。
要有“食品安全大如天”的敬畏心
行業紅利期已過，如今的團餐行業進入了精細化耕作時代。占比高達45%-52%的采購成本、競爭的加劇，都在倒逼企業內部管理精細化、菜品多樣化、倉儲物流智能化。
想更好地保障和服務市場，團餐供應鏈企業要在市場開拓、項目運營、人員管理、跨區域運營、企業文化建設等方面，有一套自己的運轉體系。鴻海能在嚴酷的2019年實現盈利高速增長，靠的就是一系列管理創新，最終實現降本增效。
首先是從產品的角度進行創新。標準化一直是鴻海的強項，除了提供標準化半成品，鴻海還盡量幫客戶做更多菜品設計，包括套餐、營養餐等。
其次是依靠科技創新，提高供應鏈服務能力。這主要體現在專業性上，供應鏈的專業性更多地表現在前端的食品安全和后端的專業服務上，通過應用保溫、保鮮、冷鏈及倉儲物流技術，大大降低供應鏈公司成本，提高企業服務客戶的能力和水平。
比如，通過對前端大農業的種植指導、產品加工，可以直接把毛菜變成凈菜輸送給客戶，讓一顆白菜的價值增長20倍；嚴把食品安全關，實現產品從源頭可溯，就是變相為客戶降本增效。
“董事會對我的考核，不是營業額，也不是利潤率，而是日安全服務人次。目前鴻海日安全服務人次是800萬，2020年的目標是1000萬。鴻海2019年的盈利能力比2018年增加了6倍，預計明年會有一個更快的增長，就是因為鴻海的基礎量已經到了，具備了爆發力，無論是從客戶、產品，還是模式、團隊……”陳水澎表示。
做團餐供應鏈，企業一定要重視食品安全和經營規范問題，要有“食品安全大如天”的敬畏心，一嚴到底抓牢每個環節、每個細節的管理。陳水澎表示，鴻海的使命就是“為耕者謀利，為食者造福”。
對于鴻海來說，上游要讓耕作的人得到應有的報酬，下游要讓客戶吃的安全放心，一肩挑兩邊。
去年年底，國家相關部門出臺政策，要求中小學校食堂采用自營方式供餐。對此，陳水澎分析，該規定的主要目的是不與師生爭利，這種政策出來后，學校將需要人力資源、購買食材等方面的服務。
而這于鴻海這樣的團餐供應鏈企業來說，是個極好的機遇，同時也是一個挑戰。學校師生集中度越高，對食品安全管控的要求就越高，對食材保供能力要求、食材的成本和營養豐富性要求也越高。這些恰恰是鴻海的優勢所在。
華東發達的制造業成就了眾多團餐企業，但由于企業餐標相對較低，也造成了這個區域的團餐企業整體規模都不大，用陳水澎的話說，“大家都過分關注成本從而忽略了增值部分，每天疲于奔命地滿足客戶需求，食安更是自顧不暇，物價稍微一漲就很難應對”。
“餐飲本身就是一個踏踏實實的行業，沒有什么高大上的東西。行業里那么多痛點亟待解決，解決這些痛點就是企業存在的價值，有能力了再做增值服務，沒有能力了把自己事情做好，就是對行業的一種貢獻。”陳水澎說。
不管飲食行業大環境如何，人們最基礎的日常用餐是發展壯大的，鴻海會聚焦工作、學習用餐這個細分領域，順勢而為。
“越聚焦越能做大做強，而不是跑馬圈地。就像下棋，第一個點你要站住，達到一定時刻，邊際效應就出來了。”陳水澎解釋，“鴻海新三板上市主要是表明，鴻海在這些方面都是做得OK的，也有信心和決心接受來自社會的監督。”
未來風口下的強者
一定以供應鏈能力為王
很多團餐企業似乎走入了一個誤區：提到發展就是建設供應鏈。但在陳水澎眼里，企業體量不同，應該關注的方向和重點也不一樣。
一般的團餐服務企業，本身應該在業務拓展、監督管理、運營管理、客戶體驗等專業性的東西上發力。等企業發展到了一定階段，則要做減法，有所為有所不為，專業的事交給專業的人去干。“未來風口下的強者，一定以供應鏈能力為王。”
而前端的農業是一個非常重的頭部，需要供應鏈來幫忙。農業需要規模、訂單，而供應鏈最大的優勢就是訂單式、規模化。大B端有規模累積量，共性點也多，基于此，團餐容易標準化。供應鏈集成后端資源，就可以指導上游大農業。
鴻海的目標就是要成為團餐供應鏈領域的領軍企業。陳水澎認為，投資人對鴻海信任支持度不斷提高，鴻海市場份額不斷擴大，市場口碑也在不斷增強，鴻海的未來可期。“未來三年內，（鴻海）先突破主板的最低要求，然后快速走資本市場，實現行業引領。“
精耕細作華東的同時，鴻海也開始著手布局華南、西南。鴻海在廣州、深圳、福建、廈門、重慶、成都的業務每年都在翻倍，開辟的新網絡已初見成效。而布局全國市場，同樣需要資本的助力。在陳水澎看來，資本涌入，巨頭卡位，必將是團餐供應鏈重點企業的商業模式和發展趨勢。
如今的鴻海，依靠自身實力，基本招投標可以達到88%以上的競標成功率。“鴻海的技術分很強，價格分也很高，但前些時候偶爾干不過個體戶。現在全民都非常重視食品安全問題，當大家都有這個意識，鴻海的技術優勢就凸顯出來了，從原來的50分變成了80分，再加上價格優勢，你說整體勢能能不增長？”
“鴻海冷凍食品400多個，現在已經賣到全國120多個城市，我們在這些地方培養客戶，誰賣好了會有后期相應的合作戰略。這就像船靠岸，先用根繩子勾住，然后再卸貨，等于二次變現。經驗、能力、技術、資金，鴻海已經具備，只要把前端沉淀的客戶拿過來就行了。鴻海的責任是幫助區域戰略合作伙伴從1個億變成10個億。”陳水澎說。
△鴻海的部分凍品半成品
團餐行業也呼喚大咖能出來站臺，搖旗，制定行業規則和標準。至于被很多人唱衰的經濟下行，陳水澎覺得，“淘汰的只是落后的產能，新機會其實一直都在。”
在產能過剩、常規市場紅利蕩然無存的情況下，低水平、低技術、低層面的經營將難以為繼。
這讓記者想起著名財經作家沈帥波的一段話：消費者越來越進步和成熟，餐飲的下半場，是回歸核心產品、回歸真實能力、回歸對行業的透徹理解。
“未來的市場一定是強者更強，對于團餐供應鏈企業來說，缺少的其實不是市場，而是發現市場的眼睛，只要你用心挖掘，機會無處不在。”陳水澎說，“我堅信，鴻海將有機會率先站在團餐供應鏈企業騰飛的風口。我們更加希望通過鴻海的產品標準化、管理標準化、設備標準化、培訓標準化，來賦能我們的上下游合作伙伴，驅動整個產業鏈轉型升級。”
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